Автор сайта About me Проведение тренингов Ресурсы Написать автору

Имя:    

E-mail:

Форма обратной связи:

Как сделать такую форму?

Точка безубыточности
Оборачиваемость
ABC-анализ товара
Магазины Drogerie
Жизнь товара
Штрих-код товара
Поиск и мотивация персонала
Как управлять сотрудниками
Бюджетирование
Какая бывает прибыль
Отчеты P&L и CashFlow
Какие бывают продажи
Продажи sell in и sell out
Продажи и дебиторка
CRM - что это?
Активные и пассивные продажи
ВЭД
Расчеты с персоналом
Расчет отпуска
РСБУ и МСФО
Анализ финансового состояния
Анализ баланса предприятия

Продажи и дебиторская задолженность.

Дебиторская задолженность бывает разная:
- мы дали отсрочку платежа клиенту (например на 30 дн), отгрузили товар - у клиента появилась дебиторская задолженность (обычная)
- прошло 30 дней, клиент не оплатил, дебиторская задолженность стала просроченная

При контроле показателей дебиторской задолженности следует стремиться к показателям:
- общая дебиторская задолженность не должна превышать уровень 20% от отгрузок
- просроченная дебиторская задолженность, уровень не выше 5% к общей дебиторской задолженности

Если эти правила выполняются (20% и 5%), то компания в большинстве случаев работает нормально.

Ответственность за дебиторскую задолженность клиента.

Мы будем рассматривать пока только нормального, платежеспособного клиента. Таких все-таки большинство. Казалось бы – нужно поручить тем, кто и отгрузил, т.е. отделу продаж. Пусть менеджер, который сделал продажу и работает с клиентом на тему задолженности.

Но быстрое решение – не всегда правильное. Вспомним, зачем собственно нужен отдел продаж в коммерческой структуре. Отдел продаж нужен, что бы активно продавать. Именно активно, иначе складывается ситуация «сами придут и купят» и отдел продаж превращается в классический отдел сбыта времен СССР.

Что собственно входит в базовые обязанности менеджера по продажам в большинстве случаев:
- поиск новых клиентов и продажа им продукции
- продажа продукции постоянным клиентам
- контроль дебиторской задолженности по всем клиентам (а вот тут еще 1С хорошо знать надо)
- контроль задолженности по документам от клиентов (договора, ТОРГ-12 и прочее)

Даже по этому списку видно, что в данной ситуации менеджер по продажам тратит только половину своего рабочего времени на продажи.
А собственно продажи являются тем локомотивом, который тянет компанию вперед.

Но если снять обязанности по дебиторской задолженности с менеджера – он же будет грузить товар бесконтрольно еще и еще?

Если сделать анализ данной ситуации – то можно увидеть, что смешиваются два разных понятия: ответственность сотрудника и функционал сотрудника. Так вот: надо ответственность сотрудника (менеджера по продажам) оставить, а функционал по работе с дебиторской задолженностью передать отдельному сотруднику внутри отдела продаж.

Делаем правильно для отдела, например из10 чел:
- 8 менеджеров занимаются только продажами (отгрузками) – поиск новых, работа со старыми клиентами – в мотивации отгрузки, новые клиенты и зависимость от дебиторской задолженности = ФРОНТ офис
- 2 офис-менеджера занимаются набором заказов, взаимодействием с клиентами по задолженности – в мотивации зависимость от объема набранных заказов, полноты документов и прихода денег от клиентов = БЭК офис
- в бухгалтерской программе обязательно делаются две блокировки: по срокам погашения и по лимиту дебиторской задолженности, если что-то превышено, отгрузка блокируется.
- руководитель отела продаж отвечает естественно за всё: продажи, деньги, документы, новые клиенты

Кроме того, снятие функции по контролю за дебиторской задолженностью позволяет психологически менеджеру по продажам более активно «дожимать» клиентов. Если менеджер по продажам обязан выбивать деньги с клиентов, то он начинает осторожничать в продажах.

И еще один психологический плюс при разделении обязанностей: менеджер по продажам получается «хороший» для клиента (а продажи обычно сильно зависят от налаженного контакта), а офис-менеджер (который не продает) получается «плохим». Т.е. менеджер по продажам ВСЕГДА должен быть для клиента «белый и пушистый», а неприятными делами (задолженность по деньгам и документам) должен заниматься  другой сотрудник. Это залог хороших продаж.

Как бывает неправильно в отделе продаж:
- менеджеры по продажам занимаются всем (продажи, долги)
- сотрудник по набору заказов находится ВНЕ отдела продаж, как правило в бухгалтерии
Как показывает опыт, в такой конфигурации хороших продаж НЕ БУДЕТ, вне зависимости от товара. Руководитель отдела продаж не может заставить офис-менеджеров  активно набирать заказы (т.к. они ему не подчиняются), менеджер не может продавать, т.к. половину своего времени он занимается бумагами и «битвой» с 1С.

Дебиторская задолженность и налог на прибыль

Да, в ОСНО считается продажей факт отгрузки товара (в отличии от УСН). Т.е. компания товар отгрузила, в бухгалтерии появился факт получения маржинальной прибыли (сумма отгрузки минус себестоимость этого товара), соответственно все это участвует в налогообложении на прибыльорганизации 20%. Тот факт, что деньги еще от покупателя не получены по этой отгрузке - особо никого не волнует. Т.е. организация в случае неоплаты поставки теряет не только себестоимость товара, прибыль с этой отгрузки, но и 20% налога на эту неполученную прибыль :( С точки зрения налогов при ОСНО прибыль получена в документах.

Да, через три года, данная дебиторская задолженность может быть признана безнадежной и налоговая инспекция может пересчитать налог на прибыль, уплаченный три года назад. Но это длительный и непростой процесс, как минимум организация должна показать, что она принимала меры по возврату этой задолженности (письма-напоминалки должнику и прочее). И налоговая инспекция обычно бывает против этого пересчета.

Некоторые организации в такой ситуации просто продают долг за 50% его стоимости, например, коллекторским агентствам. По крайней мере организация получает 50% суммы, улучшается отчетность.

 

 
  >Автор сайта

Стратегическое и оперативное планирование работы коммерческой службы, постановка планов продаж, контроль их выполнения, построение эффективной системы управления. Финансовая аналитика. Контроль и снижение дебиторской задолженности. Управление ценовой и ассортиментной политикой организации. Проведение переговоров с первыми лицами компаний. Разработка и внедрение бизнес-процессов.

>About me

Strategic and operational planning of the commercial Department, setting sales targets, monitoring their implementation, building an effective management system. Financial analyst. Control and reduction of receivables. Management of price and assortment policy of the organization. Negotiations with the first persons of the companies. Development and implementation of business processes.

Нажми кнопку и эта страница отобразится в ленте событий:

Партнеры
www.oli.ru
www.odini.ru
www.titov-sergei.narod.ru
www.seotable.ru
www.imory.ru