Автор сайта About me Проведение тренингов Ресурсы Написать автору

Имя:    

E-mail:

Форма обратной связи:

Как сделать такую форму?

Точка безубыточности
Оборачиваемость
ABC-анализ товара
Магазины Drogerie
Жизнь товара
Штрих-код товара
Поиск и мотивация персонала
Как управлять сотрудниками
Бюджетирование
Какая бывает прибыль
Отчеты P&L и CashFlow
Какие бывают продажи
Продажи sell in и sell out
CRM - что это?
Активные и пассивные продажи
ВЭД
Расчеты с персоналом
Расчет отпуска
РСБУ и МСФО
Анализ финансового состояния
Анализ баланса предприятия

Оборачиваемость товара

Здесь мы рассмотрим оборачиваемость товара, т.е. за сколько времени продаем средний товарный запас на складе.

Это соотношение скорости продаж к среднему запасу товара. Оборачиваемость товара считается только там, где есть физически товар. Для услуг понятия оборачиваемости не существует.

С практической точки зрения – очень важный параметр, особенно в ритейле, т.е на рынке b2c.
Многие ритейлеры требуют, что бы оборачиваемость товара была полной за 3 месяца (обычный тестовый период для нового поставщика). Т.е. поставили на полки 100 единиц товара – значит за период 3 месяца должно продаться 100 единиц товара.

С точки зрения ритейлера это означает:
- товар знают конечные покупатели
- цена сбалансированная
- нормальное качество
- есть маркетинг на продвижение товара
И ритейлер будет нормально и в срок закрывать дебиторскую задолженность, т.к.он видит  продаваемость товара и свой заработок.

Соответственно, если товар на полках продается хуже (например за 3 месяца продалось 50 шт или 10 шт), значит что-то с продажами этого товара не так (независимо от качества товара).

Расчитать оборачиваемость товара в днях можно по формуле:

Оборачиваемость (дн) = ( средний товарный запас * период ) / товарооборот за этот период

средний товарный запас = 100 шт

продажи за три месяца = 100 шт.

итого оборачиваемость = (100 * 90 дн) / 100 = 90 дней, вот этот практически идеальный вариант для ритейла.

При такой хорошей оборачиваемости и ритейлер будет регулярно партии товара у компании заказывать и платить будет регулярно, т.е. не будет проблем с дебиторкой. Если оборачиваемость хуже и ниже, то ритейлер, естественно, в первую очередь старается расплачиваться с теми поставщиками, у кого оборачиваемость выше, ведь он на них лучше зарабатывает.

Можно отметить, что оборачиваемость товара должна соотноситься с кредитной линией (отсрочка платежа) на этот товар. Если срок кредита равен 30 дням, а оборачиваемость 90 дней - то для погашения кредита придется думать, где брать деньги. Партия товара еще не продана, а деньги уже нужно отдавать.

Можно ли планировать запас товара на складе, исходя из оборачиваемости. В целом - нельзя, разный товар по разному продается. Для планирования товарных остатков на складе необходимо использовать ABC-анализ товара.

*************************************

Можно сравнить бизнес с полетом самолета, где:
Оборачиваемость = скорость (если она низкая, то самолет падает)
Угол атаки = поставки товара клиентам-ритейлерам
Деньги = топливо
Двигатели = персонал
Пилот = владелец бизнеса, который принимает решения
Рост бизнеса = набор высоты

Изначально есть некая сумма денег, которую можно вложить в:
- товар
- маркетинг (что бы этот товар продавался)
- зарплату сотрудников
- техническое обеспечение (офис, мебель, компьютеры и пр.)

Полетели.

Фирма вложила денег в товар (произвела, купила готовый) и начала продавать его клиентам (начала активно искать клиентов). Следует понимать, что то, что на данном этапе называется «продажи» - это на самом деле «отгрузки», т.е. товар со склада фирмы переехал на склады и полки клиентов.

Если изначально в маркетинг денег было запланировано мало (типа «у нас товар супер, будет продаваться без маркетинга и рекламы»), то ситуация через некоторое время становится угрожающей. Есть клиентская база, найденным клиентам отгружено много товара, конечные продажи слабые, дебиторская задолженность (фактически товар на полках) к ежемесячному приходы составляет сотни процентов. Денег перестает хватать на новые партии товара.
В самолетной ассоциации = увеличиваем угол атаки (ставим товар ритейлерам еще и еще), задираем нос, но самолет пока еще летит по прямой, не набирая высоту.

Что предпринять? Первое простое (и неправильное) решение. Срезаем бюджет  на маркетинг, что бы денег хватило на новый товар.
В самолете = пилот дергает еще штурвал на себя (в надежде, что самолет будет набирать высоту), срабатывает сигнализация превышения угла атаки STOLE и самолет сваливается в плоский штопор или парашютирование (в зависимости от типа самолета) и начинает терять высоту (с по-прежнему задранным носом).

Летим дальше. Опять появились у фирмы деньги и товар на складе, отдел продаж еще нашел новых клиентов и им еще отгрузил, товар опять залег на полки клиентов. Вернулись по кругу в прежнюю ситуацию, денег опять мало. Что делать? Простое и второе неправильное решение – будем задерживать выплаты зарплаты. Часть опытных сотрудников (а их обычно 20% от всего коллектива) увольняются, понимая, что на фирме уже ничего интересного не будет. У остальных сотрудников увеличивается соответственно объем работы.
В самолете = пилот в панике дергает РУДы, выводя двигатели на максимальные обороты (может разгонимся…). Но воздух в двигатели поступает под углом (опытных сотрудников уже нет), соотношение топлива и воздуха резко меняется, двигатель «хлопает» (происходит помпаж)  и останавливается.

Итого = в бизнесе нет свободных денег, много товара лежит на полках клиентов, опытные сотрудники разбежались, на неопытных (оставшихся) сотрудниках удвоенный объем работы. Маркетинга и рекламы нет никакого, т.к. нет денег (они все в товаре на полках у ритейлеров).

В самолете = самолет падает вниз со скоростью 250 км/ч с задранным носом и остановившимся двигателями.

Если запаса высоты нет = происходит катастрофа. Как говорят летчики – «все сами, все своими руками..».

А надо было побороть рефлексы и стабилизировать угол атаки (дать штурвал от себя и перейти в снижение), те остановить активный поиск новых клиентов и вложиться в маркетинг, что бы увеличить оборачиваемость товара на полках (что бы уже отгруженный товар начал продаваться и деньги от клиентов стали возвращаться на фирму).

 
  >Автор сайта

Стратегическое и оперативное планирование работы коммерческой службы, постановка планов продаж, контроль их выполнения, построение эффективной системы управления. Финансовая аналитика. Контроль и снижение дебиторской задолженности. Управление ценовой и ассортиментной политикой организации. Проведение переговоров с первыми лицами компаний. Разработка и внедрение бизнес-процессов.

>About me

Strategic and operational planning of the commercial Department, setting sales targets, monitoring their implementation, building an effective management system. Financial analyst. Control and reduction of receivables. Management of price and assortment policy of the organization. Negotiations with the first persons of the companies. Development and implementation of business processes.

Нажми кнопку и эта страница отобразится в ленте событий:

Партнеры
www.oli.ru
www.odini.ru
www.titov-sergei.narod.ru
www.seotable.ru
www.imory.ru