Причины плохих продаж

Следует понимать, что часто причины плохих продаж лежат не только на отделе продаж, а на всем коммерческом блоке компании, включая отдел маркетинга, отдел финансов и отдел персонала.

Примеры ниже. Как вывод — ответственность за продажи должна быть на одном руководителе (назовем его коммерческим директором), которому подчинены все отделы, которые влияют на продажи. Если отдел маркетинга или (что еще хуже) отдел логистики стали отдельным важным отделом вне подчинения коммерческого директора — то хороших продаж не будет. То акция не тему, то экпедиторы товар сегодня не довезли…

«Не те люди»

В отделе продаж работают менеджеры, которые не умеют продавать и нет менеджеров, которые умеют продавать. Как же так получилось? Исключительно рукотворная ситуация, связанная с системой мотивации. Разница в зарплате между  хорошим продавцом (выполняющим поставленные  планы) и «пассажиром» должна быть в разы. Если «пассажир» получает условно 35тр, то хороший продавец должен получать под 90 тр. Если хороший продавец получает 40 тр (всего +5 тр к зарплате «пассажира) — то он не видит смысла в своей работе и уходит в другую компанию. Тут дело даже не в абсолютных суммах — а именно в разрыве между хорошим и плохим продающим менеджером. Да — малая мотивация (35 и 40 тр) отлично экономит фонд заработной платы и она же сильно валит продажи вниз.И быстро никак исправить нельзя — поиск хорошего менеджера по продажам — это полгода как минимум . Руководитель отдела продаж должен бороться с желающими других отделов (финансового, персонала) срезать фонд зарплаты для лучших продавцов. В любобм случае он же и пострадает через полгода, когда уйдут ключевые продажники.

Про мотивацию сотрудников можно посмотреть здесь Поиск и мотивация персонала

Недостаточный контроль за работой торговых представителей «в полях»

Идеальный вариант — утром супервайзер доводит до торговых представителей их маршруты, вечером принимает отчет о результатах. Т.е. две встречи за день. Для контроля посещения клиента используется либо GPS-трекинг от сотового оператора, либо нулевой чек от клиента. И можно задавать неудобные вопросы — «а что ты делал в рабочее время не на своей территории?», «почему не выполнен план по посещениям клиентов»

Если супервайзер в штате не предусмотрен — можно ограничиться одной встречей утром: что торговый представитель делал вчера (план/факт) и что он будет делать сегодня (план).

Абсолютно не допустим вариант встречи с «полевым» сотрудником один раз в неделю — «пусть отчитается за неделю». При таком подходе деньги компании будут тратиться на имитацию деятельности, торговый представитель будет заниматься своими делами, а не задачами от компании. И вовсе не потому, что он такой плохой сотрудник — он тоже пытается заработать денег и ему проще при отсутствии должного контроля устроиться еще в две-три компании с одним днем отчетности в неделю. В результате (компаний в пределе может быть пять по каждому рабочему дню) у сотрудника пять окладов от разных компаний складываются, а результатов в продажах, естественно, нет нигде. Такие «сотрудники» реально существуют и они не видят ничего плохого в одновременной «работе в полях» на нескольких работодателей. И увольнение их не пугает, т.к. они теряют только часть «оклада», а не всё.

В сети есть интересная книга «Как я продавал виагру» — очень познавательно почитать, как правильно организована (обучение, тренинги, клиенты) работа торгового представителя в компании Pfizer International Inc.

Компания не готова к появлению нового клиента

Самое жесткое. Новые клиенты — они увеличивают объем продаж. Иногда новый клиент приходит сам (очень редко — но бывает). Но в нормальном варианте — это достаточно большой объем работы отдела продаж. Найти, перебрать, сделать коммерческое предложение, договориться о возможной скидки — и т.д. И вот клиент почти готов:

— «Ок, давайте попробуем, готов выделить 4 полки под Вашу продукцию, декоративную косметику. Пришлите планограмму»

Планограмма — это схема расположения оборудования для косметики на полках. Полок бывает от 3 до 5, вариантов длины полок тоже не очень много = в среднем где-то 15 вариантов расположения получается. И эти варианты уже должны быть готовыми, желательно не просто в виде схемы, а еще и виде красивой картинки, как это будет выглядеть.

Упс, готовых вариантов нет, только есть размеры оборудования.

В результате начинается конструирование планограммы под клиента и она ему отправляется ЗАВТРА, а не сегодня.

— «Хорошо» — говорит клиент -«давайте делать договор»

Упс, ВНЕЗАПНО выяснилось, что части оборудования нет на складе и планограмму клиенту надо переделать и отправить еще один вариант.

Уже смешно. Посмотрев на все эти телодвижения — клиент теряется для компании:

— «Я тут решил, что еще подумаю насчет Вашей косметики».

Некорректно поставлена задача

Как пример — один и тот же товар продается на разных рынках — b2c и b2b.

Моторное масло менеджер по продажам продает в автосервис, где его используют в работу. Это рынок b2b — менеджер по продажам напрямую общается с конечным клиентом, который использует продукт и может ему расказать/показать преимущества продукта.

Тоже моторное масло продается в магазин автозапчастей. Рынок b2c — менеджер по продажам превращается фактически в торгового представителя, максимум что он может — договориться с руководством магазина, что товар поставят на полки. Практически никак он на продажи товара (того же моторного масла) с этих полок он ПОВЛИЯТЬ НЕ МОЖЕТ. Здесь уже работа для отдела маркетинга — акции, реклама в точке продаж, реклама в СМИ. Но виноватым считается отдел продаж — «у Вас продажи плохие…». Более того, принимаются еще более дикие решения — вместо того, что бы вложить деньги в продвижение товара, который УЖЕ стоит на полках, на эти деньги нанимаются новые менеджеры в варианте «а пусть продают…»

Склады заполнены товаром В и С

Как так получилось? У сотрудников мотивация на отгрузки, больше отгрузил в рублях — получил премии. В результате оптовикам нагружают, то что есть большего всего на складе — а обычно это товар категории В. После того, как все оптовики нагружены товаром В 80%, товаром С 15% и товаром А только 5% — все продажи останавливаются намертво.

Про категории товаров можно посмотреть здесь АВС-анализ товара

Проведение акций против рынка.

Например, пытаться продавать лыжи летом. А что — хорошо, акция в среднем должна поднимать продажи на 50%. Продавалось 100 шт. стало продаваться 150 шт (как раз наши +50%), отдел продаж потратил много временных ресурсов, отдел маркетинга получил премию. Да только в абсолюте прирост составил всего 50 шт. и ни на что не повлиял. А вместо проведения ненужной акции можно было потратить временные ресурсы отдела продаж на поиск новых клиентов.

Отсутствие акций по рынку

Например продажа лыж зимой и нет акций под это. Основная формулировка — «Зачем акции делать, ведь и так все продается». Обратная ситация. Продается 10 000 лыж, это же сезон. Акция поднимет продажи еще на 50% = станет 15 000, это уже прирост в абсолюных цифрах 5 000 шт. А нет — акции на хорошо продающийся товар нет и не будет…

Технические проблемы.

Не работает база 1С, оператор не может принять заказ, на складе не могут собрать заказ, не работает логистика и доставка. Выглядит достаточно смешно, у компании товар есть — а нормально продать его невозможно из-за технических проблем. А уж как покупатели удивляются…