Как управлять сотрудниками

Как понять, насколько хороша или плоха система управления в компании?
Ответ дал Бонапарт Наполеон: Sans moi on ne fait que des Betises.

«В мое отсутствие творят только глупости».

Руководителя нет на месте — и все, система не работает. Так Бонапарт проиграл войну.

Для компании это означает то же самое. Если руководитель все завязал только на себя и в его отсутствие никто не может принять правильного решения — это очень плохо. Значит неправильно делегированы полномочия и зоны ответственности своим подчиненным.

А вот сделать так, что бы каждый подчиненный понимал, что он делает, за что отвечает, какие полномочия на принятия решений — это целое искусство управления.

Не мое, цитаты из романа, автора не указываю. Кому интересно — могут найти в сети.

Художественным образом наиболее интересно выражены принципы управления сотрудниками :)

» Есть два способа ставить задачу подчиненным. Первый способ – ефрейтор передает солдатам приказ вышестоящего: старшина приказал красить забор! В этом случае ефрейтор как бы отстраняется от процесса принятия решения и постановки задачи. В этом случае ефрейтор как бы сам ставит себя на один уровень со своими подчиненными: я человек маленький – мне приказали, а я вам передаю, т. е. и вы и я – исполнители чужой воли.

 Второй способ – любой приказ, спущенный с головокружительных высот, превращать в свой собственный, отдавать его от собственного имени, не ссылаясь на вышестоящие инстанции и их волю: будете, падлы, забор красить! Я так хочу! Я так приказал! Я так повелел! Такова моя воля!

 И даже не так. Ставить задачу типа «поймать и доложить» умеет каждый. Подчиненный на это через полгода ответит: доставить не удалось, так как не смогли поймать, а не смогли поймать, так как не смогли найти, а не смогли найти, ибо…

 Потому приказ надо отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но и в форме вопроса. Одно дело: приказываю выкрасить забор! Другое – а разве забор еще не выкрашен?

 В первом случае подчиненные будут выполнять (если будут) только то, что приказано. Во втором случае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить. Командир только от случая к случаю интересуется: а разве оружие еще не вычищено? А разве траншея не вырыта? А разве город еще не захвачен? Кто персонально в этом виноват?..

В первом случае командир вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать. Во втором случае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами-приказами командир только доворачивает их рвение в нужное ему направление.

Есть еще один командирский секрет.

Умный командир гнет линию по одному параметру — указывает подчиненным, ЧТО надо делать. Но не указывает, КАК. Если командир начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненных и берет на себя ненужную ответственность за последствия.

Про то, КАК надо делать, пусть думают сами подчиненные. Путь у них головы болят. Если командир не указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется прав: да, я приказывал это делать, только надо было действовать иначе, с умом. «

Следует понимать, правда, что работа — это не армия.

У наемного сотрудника всегда есть возможность встать, написать заявление «по собственному желанию» и уйти. Конечно, это в большей степени относится к Москве и Санкт-Петербургу, города большие, всегда можно найти достаточно быстро другую работу. В регионах сотрудники обычно терпят до последнего, т.к. с поиском новой работы будет проблема. Кстати, можно обратить внимание, что в региональных компаниях, которые открывают офис в Москве — обычно повторяется одинаковая ситуация. Московский офис в полном составе через год-два (70-80% персонала) встает и уходит….. Просто головной офис в регионе пытается давить на сотрудников до упора, ориентруясь на свой региональный опыт. А в Москве это не проходит.

Сотрудники хорошо работают, если они:

— понимают, за отвечают (образно говоря, что их будут ругать или хвалить)

— понимают, как расчитывается их зарплата и за что платятся премии

Если критерии все время разные (как руководство захотело, так и заплатило..), то нормальной работы не будет. Будет имитация работы.

Как пример.

Руководство объявляет режим экономии = «будем экономить электроэнергию, туалетную бумагу и пока не будем платить премий». Вроде логично, если сотрудники видят сложное финансовое положение в организации, они будут работать и при этих условиях. Но если руководство одновременно с мерами по экономии покупает себе новые кожаные кресла — то осмысленная работа со стороны персонала практически сразу прекращается. Люди понимают, что у них руководство просто забрало деньги, что бы себе купить новые кресла.

Что делать, если сотрудник не выполняет порученные задания?

Конечно, в первую очередь руководитель считает, что все сотрудники лентяи и их надо заставить — либо мотивацией, либо криком :) На самом деле «лень» сотрудника находится в самом конце причин, по которым работа не делается.

а) Сотрудник просто не понимает, что от него хотят. Задача руководителем изначально поставлена некорректно. Например, «отчет должен быть готов завтра!» Какой именно отчет, к какому времени завтра, в каком формате — и т.д. Сотрудник не должен быть телепатом, он должен получить четкую задачу, а руководитель должен еще и проконтролировать, что сотрудник его понял.

б) У сотрудника нет ресурсов на выполнение поставленной задачи. «Выкопать яму к 19:00, сегодня, размеры ямы 10*10м». Но у сотрудника нет ни лопаты для работы, ни экскаватора (судя по размеру ямы).

в) У сотрудника нет полномочий на выполнение работы. Как критичный пример — когда несколько отделов работают над одной задачей и сотрудник должен начать работать, используя результат соседнего отдела. Но никак на скорость выполнения работы в соседнем отделе он повлиять не может.

д) У сотрудника проблема с временным ресурсом, перекликается с б). Сотруднику поставили много задач, все с максимальным приоритетом. Но не бывает у всех задач одинаковый приоритет. Сотруднику руководитель должен указать, какие задачи выполняются в первую очередь, какие во вторую. Сам сотрудник может только гадать, какая задача более важная.

е) Непонятная мотивация. Неясно, за что будут премировать, за что будут штрафовать, а за что будут просто ругать.

Вот только после проработки этих пунктов можно понять, что не так с выполнением задачи.

Для российской действительность есть еще одна причина. Сотрудник не делает порученную ему работу, так как считает ее бессмысленной, несмотря на то, что он за эту работу получает деньги и видит, что ее можно сделать. Вот тут надо сильно подумать — или такие сотрудники не нужны в компании или в компании что-то не так с целеполаганием.

Подчиненных можно разделить на три типа:

— «детский сад» — нужно не только расписать общую задачу по этапам, но и физически проконтролировать (несколько раз, так как необходимость выполнения исчезает из памяти) выполнение всех этапов, проверить все отчеты и все цифры
— «школьник» — да, общую задачу по прежнему надо расписывать по этапам, но для контроля достаточно получить отчеты или устное сообщение, что такие-то этапы выполнены, а такие нет, с вероятностью 99% отчет будет соответствовать реальности, 1% на ошибки
— «взрослый» — может самостоятельно разбить общую задачу на этапы (что надо сделать для достижения) и отправить руководителю на согласование

Для большой компании предпочтителен первый тип «десткий сад» (стандартный американский вариант для большой корпорации):

— можно каждому детально расписать его обязанности
— и настроить контроль за выполнением каждого действия
— и фонд зп будет хорошо экономиться, т.к. такие сотрудники готовы работать на зп ниже рынка

Классика жанра, без команды управляющего подчиненный не сделает ни единого действия….

Для стартапа ситуация обратная:

— все должны делать всё
— людей постоянно не хватает
— обязанности динамически меняются
— сотрудники должны проявлять инициативу, а не ждать указаний