Ключевые показатели эффективности (KPI)

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.  KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и не уважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей).

Смысл очень простой — это фактически метод «кнута и пряника»,  даем премию за выполнение показателей и штрафуем за нарушения. Но есть подводные камни…

Эффект кобры

Термин «эффект кобры» возник во времена английского колониального правления в Индии. Англичане обнаружили, что развелось слишком много кобр. Чтобы избавиться от ядовитых змей, губернатор назначил награду за каждую сданную голову змеи.

Вначале количество змей быстро снизилось в результате их уничтожения. Однако потом индийцы быстро приспособились, начав разводить кобр, чтобы получать премию.

В конце концов, когда премия за убитую кобру была отменена, население выпустило не нужных змей на волю, и в результате оказалось, что количество ядовитых кобр не только не уменьшилось, а очень сильно возросло.

А если еще и за ошибки штрафовать — очень быстро руководство компании перестанет получать обратную связь (ошибки будут скрывать) и бизнесу станет нехорошо.

KPI в продажах

За что собственно платить премию? За рост продаж?

Вот так «в лоб» система мотивации работать не будет. Ибо рост продаж представляет из себя целый комплекс мероприятий:

• рост продаж по существующим клиентам
• наработка новых клиентов (которые впоследствии принесут деньги компании)
• учет продаж по отгрузкам (товар уехал, но денег пока нет) или по приходу денег от клиентов?
• разные сегменты рынка (даже внутри одного типа товаров)
• дебиторская задолженность (общая и просроченная)
• товары категории А, В и С (они совсем по разному продаются)
• разная наценка на разные категории товаров
• полнота ассортимента у клиента (если клиент никогда не покупал какие-то позиции, то он так и не попробует их)
• и прочие разные мелочи

При реализации «в лоб» получим «эффект кобры». Сделали KPI — «больше отгрузок — больше денег» = менеджеры по продажам загрузили склады клиентов тем товаром, который подороже и с отсрочкой платежа = все получили премии.

Обычно это товар категории С — он плохо продается (потому что особо не нужен рынку), на него легче делать скидку, на складе его запасов много.

Дальше, собственно, продажи встали. Клиент малоходовой товар продать не может, склады у клиента заняты, клиент еще при этом денег поставщику должен.

В лучшем случае клиент сделает возврат и больше с таким поставщиком работать не будет.

Вариант мотивации для сотрудников отдела продаж

Мы хотим от отдела продаж хотя бы +25% прироста. Да, есть творческие лица, которые пишут планы на +50% — но это только радует акционеров на этапе утверждения планов…

Хорошо, как получить эти 25%? У нас есть постоянные клиенты (ими будут заниматься менеджеры по ключевым клиентам) и новые клиенты, которых еще надо найти (вот это будет работа для рядовых менеджеров по продажам).

Нарисуем примерную схему типичного отдела продаж

В данной схеме подразумевается что «менеджер по продажам» = «торговый представитель»

С точки зрения резервирования и управляемости всё хорошо:

• менеджеров по ключевым клиентам два (люди могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться)
• руководителя отдела продаж на период отпуска может подменить или супервайзер или менеджер по ключевым клиентам
• рядовым менеджерам есть куда расти в компании — на следующей ступеньке или супервайзер или КАМ (он же Key Account manager)
• у КАМ или у супервайзера тоже есть ступенька выше — руководитель отдела продаж

Итак, мы хотим +25% годового прироста в продажах, пишем планы :)

За что будем мотивировать?

РОП (Руководитель отдела продаж)

• выполнение плана по продажам (и отгрузки и приходы денег)
• полнота продаж ассортимента
• рост продаж +25%
• минимизация общей дебиторской задолженности
• минимизация просроченной дебиторской задолженности
• рост клиентской базы

КАМ (ключевые клиенты):

• можно мотивировать за отгрузки, менеджер опытный, клиенты известные уже в работе
• удержание ключевых клиентов (т.е. рост должен быть выше инфляции >10%)
• контроль полноты ассортимента (нужно обеспечить, что бы крупный клиент попробовал весь ассортимент)
• контроль просроченной дебиторской задолженности
• контроль общей дебиторской задолженности по каждому клиенту (лимит, да — иначе клиент с отсрочкой платежа может сделать подряд много закупок и образуется большой долг)

Супервайзер:

• рост клиентской базы
• выполнение плана по количеству новых клиентов
• активность менеджеров по посещениям (если менеджеров нет «в полях» — то результата вообще не будет)
• минимизация просроченной дебиторской задолженности

Новые клиенты (рядовые менеджеры):

• мотивация только за приход денег в компанию (по отгрузкам нельзя — иначе много товара уйдет клиентам, которые еще неизвестно как будут платить)
• наработка новых клиентов (планы по менеджерам)
• установка минимальной первой закупки (иначе менеджеры будут отгружать мелочь, что бы выполнить план по числу новых клиентов)
• минимальный перечень ассортимента, который новый клиент должен взять (либо в первую закупку, либо в течении какого-либо периода)