G|Translate: Беларуская мова BE English EN Deutsch DE Italiano IT Русский RU Español ES Українська UK

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.  KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и не уважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей).

Смысл очень простой – это фактически метод “кнута и пряника”,  даем премию за выполнение показателей и штрафуем за нарушения. Но есть подводные камни…

Эффект кобры

Термин «эффект кобры» возник во времена английского колониального правления в Индии. Англичане обнаружили, что развелось слишком много кобр. Чтобы избавиться от ядовитых змей, губернатор назначил награду за каждую сданную голову змеи.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Вначале количество змей быстро снизилось в результате их уничтожения. Однако потом индийцы быстро приспособились, начав разводить кобр, чтобы получать премию.

В конце концов, когда премия за убитую кобру была отменена, население выпустило не нужных змей на волю, и в результате оказалось, что количество ядовитых кобр не только не уменьшилось, а очень сильно возросло.

А если еще и за ошибки штрафовать – очень быстро руководство компании перестанет получать обратную связь (ошибки будут скрывать) и бизнесу станет нехорошо.

KPI в продажах

За что собственно платить премию? За рост продаж?

Вот так “в лоб” система мотивации работать не будет. Ибо рост продаж представляет из себя целый комплекс мероприятий:

  • рост продаж по существующим клиентам
  • наработка новых клиентов (которые впоследствии принесут деньги компании)
  • учет продаж по отгрузкам (товар уехал, но денег пока нет) или по приходу денег от клиентов?
  • разные сегменты рынка (даже внутри одного типа товаров)
  • дебиторская задолженность (общая и просроченная)
  • товары категории А, В и С (они совсем по разному продаются)
  • разная наценка на разные категории товаров
  • полнота ассортимента у клиента (если клиент никогда не покупал какие-то позиции, то он так и не попробует их)
  • и прочие разные мелочи

 

При реализации “в лоб” получим “эффект кобры”. Сделали KPI – “больше отгрузок – больше денег” = менеджеры по продажам загрузили склады клиентов тем товаром, который подороже и с отсрочкой платежа = все получили премии.

Обычно это товар категории С – он плохо продается (потому что особо не нужен рынку), на него легче делать скидку, на складе его запасов много.

Дальше, собственно, продажи встали. Клиент малоходовой товар продать не может, склады у клиента заняты, клиент еще при этом денег поставщику должен.

В лучшем случае клиент сделает возврат и больше с таким поставщиком работать не будет.

Вариант мотивации для сотрудников отдела продаж

Мы хотим от отдела продаж хотя бы +25% прироста. Да, есть творческие лица, которые пишут планы на +50% – но это только радует акционеров на этапе утверждения планов…

Хорошо, как получить эти 25%? У нас есть постоянные клиенты (ими будут заниматься менеджеры по ключевым клиентам) и новые клиенты, которых еще надо найти (вот это будет работа для рядовых менеджеров по продажам).

Нарисуем примерную схему типичного отдела продаж

Ключевые показатели эффективности (KPI)

В данной схеме подразумевается что “менеджер по продажам” = “торговый представитель”

С точки зрения резервирования и управляемости всё хорошо:

  • менеджеров по ключевым клиентам два (люди могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться)
  • руководителя отдела продаж на период отпуска может подменить или супервайзер или менеджер по ключевым клиентам
  • рядовым менеджерам есть куда расти в компании – на следующей ступеньке или супервайзер или КАМ (он же Key Account manager)
  • у КАМ или у супервайзера тоже есть ступенька выше – руководитель отдела продаж

 

Итак, мы хотим +25% годового прироста в продажах, пишем планы :)

За что будем мотивировать?

РОП (Руководитель отдела продаж)

  • выполнение плана по продажам (и отгрузки и приходы денег)
  • полнота продаж ассортимента
  • рост продаж +25%
  • минимизация общей дебиторской задолженности
  • минимизация просроченной дебиторской задолженности
  • рост клиентской базы

 

КАМ (ключевые клиенты):

  • можно мотивировать за отгрузки, менеджер опытный, клиенты известные уже в работе
  • удержание ключевых клиентов (т.е. рост должен быть выше инфляции >10%)
  • контроль полноты ассортимента (нужно обеспечить, что бы крупный клиент попробовал весь ассортимент)
  • контроль просроченной дебиторской задолженности
  • контроль общей дебиторской задолженности по каждому клиенту (лимит, да – иначе клиент с отсрочкой платежа может сделать подряд много закупок и образуется большой долг)

 

Супервайзер:

  • рост клиентской базы
  • выполнение плана по количеству новых клиентов
  • активность менеджеров по посещениям (если менеджеров нет “в полях” – то результата вообще не будет)
  • минимизация просроченной дебиторской задолженности

 

Новые клиенты (рядовые менеджеры):

  • мотивация только за приход денег в компанию (по отгрузкам нельзя – иначе много товара уйдет клиентам, которые еще неизвестно как будут платить)
  • наработка новых клиентов (планы по менеджерам)
  • установка минимальной первой закупки (иначе менеджеры будут отгружать мелочь, что бы выполнить план по числу новых клиентов)
  • минимальный перечень ассортимента, который новый клиент должен взять (либо в первую закупку, либо в течении какого-либо периода)

 


Вы можете сохранить ссылку на эту страницу себе на компьютер в виде htm файла




Почитать в разделе: Персонал в бизнесе

  • Всего статей в разделе: 7
  • Показано статей в списке: 6
  • Сортировка: название по алфавиту

Как управлять сотрудниками

Как понять, насколько хороша или плоха система управления в компании? Ответ дал Бонапарт Наполеон: Sans moi on ne fait que des Betises. "В мое отсутствие творят только глупости". Руководителя нет на месте - и все, система не работает. Так Бонапарт проиграл войну. Для компании это означает то же самое. Если руководитель все завязал только на себя и в его отсутствие никто не может принять правильного решения - это очень плохо. Значит неправильно делегированы полномочия и зоны ответственности своим подчиненным. А вот сделать так, что бы каждый подчиненный понимал, что он делает, за что отвечает, какие полномочия на принятия решений - это целое искусство управления. Не мое,...
(Читать полностью...)

Многозадачность сотрудника

Многозадачность сотрудника - это более плохо, чем...
(Читать полностью...)

Мотивация персонала

Зачем вообще нужна мотивация персонала? У сотрудников есть оклад, рабочий день 8 часов, 5 рабочих дней в неделю - вот пусть и работают. Мотивация позволяет мотивировать сотрудников на результат? Да, но через полгода-год работы. А что происходит сразу после введения мотивации? ДО : у всех оклады, руководство постоянно оказывает давление на персонал (шум, гам, крики, вызовы в кабинет), работа как-то движется. ПОСЛЕ: у всех появилась мотивация (планы, KPI, что-то еще), по-прежнему все работают под давлением, только сотрудники получать стали больше. Что же все таки изменилось? Произошло чудо на самом деле. Через 2-3 месяца работы с мотивацией коллектив незаметно разделился на 2 неравные...
(Читать полностью...)

Порядок заполнения трудовой книжки

Как правильно заполнять трудовые книжки? Базовые правила. При заполнении трудовой книжки используются ручки с синими, черными или фиолетовыми чернилами. Иные цвета не допускаются. Даты вносятся в трудовую книжку арабскими цифрами. При этом в числе и месяце указываются два знака, в годе – четыре. Название организации  указывается полностью и в сокращенном виде. Другие сокращения не допускаются.  Устанавливается сквозная нумерация. Заполнение допускается как на русском языке, так и на языке Республики РФ, на территории которой находится работодатель. Не допускаются исправления, перечеркивания, такая запись признается недействительной и вносится новая. Третий столбец...
(Читать полностью...)

Расчет отпуска сотрудника

Расчет отпуска сотрудника в 2019 году. Кто, когда и как может пойти в отпуск? Через какое время можно уйти в отпуск на новом рабочем месте? Согласно ч. 1 ст. 115 ТК РФ работающему гражданину полагается ежегодный отдых, продолжительность которого составляет 28 календарных дней при работе в обычных условиях. Очередность ухода в отпуск определяется графиком отпусков. Есть такие категории работников, которым отпуск предоставляется в рабочих днях: работники, с которыми заключен трудовой договор на срок до двух месяцев (ст. 291 ТК РФ); работники, принятые для выполнения сезонных работ (ст. 295 ТК РФ). За каждый месяц работы работнику предоставляется два рабочих дня отпуска....
(Читать полностью...)

Расчеты с персоналом

На компанию со стороны физического лица можно работать двумя основными способами. 1. Сотрудник компании по трудовому договору. Т.е. у него есть рабочее место, должностные обязанности и оклад. 2. По гражданско-правовому договору. Фактически это физ.лицо, которое должно выполнить для компании определенный объем работы и за это получить деньги. Разница между трудовым договором и гражданско-правовым договором показана в таблице. Договор Трудовой договор Гражданско-правовой договор Сотрудник компании Да Нет Запись в трудовой...
(Читать полностью...)