Оборачиваемость

Здесь мы рассмотрим оборачиваемость товара, т.е. за сколько времени продаем средний товарный запас на складе.

Это соотношение скорости продаж к среднему запасу товара. Оборачиваемость товара считается только там, где есть физически товар. Для услуг понятия оборачиваемости не существует.

С практической точки зрения – очень важный параметр, особенно в ритейле, т.е на рынке b2c.
Многие ритейлеры требуют, что бы оборачиваемость товара была полной за 3 месяца (обычный тестовый период для нового поставщика). Т.е. поставили на полки 100 единиц товара – значит за период 3 месяца должно продаться 100 единиц товара.

С точки зрения ритейлера это означает:
— товар знают конечные покупатели
— цена сбалансированная
— нормальное качество
— есть маркетинг на продвижение товара
И ритейлер будет нормально и в срок закрывать дебиторскую задолженность, т.к.он видит  продаваемость товара и свой заработок.

Соответственно, если товар на полках продается хуже (например за 3 месяца продалось 50 шт или 10 шт), значит что-то с продажами этого товара не так (независимо от качества товара).

Расчитать оборачиваемость товара в днях можно по формуле:

Оборачиваемость (дн) = ( средний товарный запас * период ) / товарооборот за этот период

средний товарный запас = 100 шт

продажи за три месяца = 100 шт.

итого оборачиваемость = (100 * 90 дн) / 100 = 90 дней, вот этот практически идеальный вариант для ритейла.

При такой хорошей оборачиваемости и ритейлер будет регулярно партии товара у компании заказывать и платить будет регулярно, т.е. не будет проблем с дебиторкой. Если оборачиваемость хуже и ниже, то ритейлер, естественно, в первую очередь старается расплачиваться с теми поставщиками, у кого оборачиваемость выше, ведь он на них лучше зарабатывает.

Можно отметить, что оборачиваемость товара должна соотноситься с кредитной линией (отсрочка платежа) на этот товар. Если срок кредита равен 30 дням, а оборачиваемость 90 дней — то для погашения кредита придется думать, где брать деньги. Партия товара еще не продана, а деньги уже нужно отдавать.

Можно ли планировать запас товара на складе, исходя из оборачиваемости. В целом — нельзя, разный товар по разному продается. Для планирования товарных остатков на складе необходимо использовать ABC-анализ товара.

*************************************

Можно сравнить бизнес с полетом самолета, где:
Оборачиваемость = скорость (если она низкая, то самолет падает)
Угол атаки = поставки товара клиентам-ритейлерам
Деньги = топливо
Двигатели = персонал
Пилот = владелец бизнеса, который принимает решения
Рост бизнеса = набор высоты

Изначально есть некая сумма денег, которую можно вложить в:
— товар
— маркетинг (что бы этот товар продавался)
— зарплату сотрудников
— техническое обеспечение (офис, мебель, компьютеры и пр.)

Полетели.

Фирма вложила денег в товар (произвела, купила готовый) и начала продавать его клиентам (начала активно искать клиентов). Следует понимать, что то, что на данном этапе называется «продажи» — это на самом деле «отгрузки», т.е. товар со склада фирмы переехал на склады и полки клиентов.

Если изначально в маркетинг денег было запланировано мало (типа «у нас товар супер, будет продаваться без маркетинга и рекламы»), то ситуация через некоторое время становится угрожающей. Есть клиентская база, найденным клиентам отгружено много товара, конечные продажи слабые, дебиторская задолженность (фактически товар на полках) к ежемесячному приходы составляет сотни процентов. Денег перестает хватать на новые партии товара.
В самолетной ассоциации = увеличиваем угол атаки (ставим товар ритейлерам еще и еще), задираем нос, но самолет пока еще летит по прямой, не набирая высоту.

Что предпринять? Первое простое (и неправильное) решение. Срезаем бюджет  на маркетинг, что бы денег хватило на новый товар.
В самолете = пилот дергает еще штурвал на себя (в надежде, что самолет будет набирать высоту), срабатывает сигнализация превышения угла атаки STOLE и самолет сваливается в плоский штопор или парашютирование (в зависимости от типа самолета) и начинает терять высоту (с по-прежнему задранным носом).

Летим дальше. Опять появились у фирмы деньги и товар на складе, отдел продаж еще нашел новых клиентов и им еще отгрузил, товар опять залег на полки клиентов. Вернулись по кругу в прежнюю ситуацию, денег опять мало. Что делать? Простое и второе неправильное решение – будем задерживать выплаты зарплаты. Часть опытных сотрудников (а их обычно 20% от всего коллектива) увольняются, понимая, что на фирме уже ничего интересного не будет. У остальных сотрудников увеличивается соответственно объем работы.
В самолете = пилот в панике дергает РУДы, выводя двигатели на максимальные обороты (может разгонимся…). Но воздух в двигатели поступает под углом (опытных сотрудников уже нет), соотношение топлива и воздуха резко меняется, двигатель «хлопает» (происходит помпаж)  и останавливается.

Итого = в бизнесе нет свободных денег, много товара лежит на полках клиентов, опытные сотрудники разбежались, на неопытных (оставшихся) сотрудниках удвоенный объем работы. Маркетинга и рекламы нет никакого, т.к. нет денег (они все в товаре на полках у ритейлеров).

В самолете = самолет падает вниз со скоростью 250 км/ч с задранным носом и остановившимся двигателями.

Если запаса высоты нет = происходит катастрофа. Как говорят летчики – «все сами, все своими руками..».

А надо было побороть рефлексы и стабилизировать угол атаки (дать штурвал от себя и перейти в снижение), те остановить активный поиск новых клиентов и вложиться в маркетинг, что бы увеличить оборачиваемость товара на полках (что бы уже отгруженный товар начал продаваться и деньги от клиентов стали возвращаться на фирму).