Продажи и дебиторская задолженность

Дебиторская задолженность бывает разная:
— мы дали отсрочку платежа клиенту (например на 30 дн), отгрузили товар — у клиента появилась дебиторская задолженность (обычная)
— прошло 30 дней, клиент не оплатил, дебиторская задолженность стала просроченная

При контроле показателей дебиторской задолженности следует стремиться к показателям:
— общая дебиторская задолженность не должна превышать уровень 20% от отгрузок
— просроченная дебиторская задолженность, уровень не выше 5% к общей дебиторской задолженности

Если эти правила выполняются (20% и 5%), то компания в большинстве случаев работает нормально.

Ответственность за дебиторскую задолженность клиента.

Мы будем рассматривать пока только нормального, платежеспособного клиента. Таких все-таки большинство. Казалось бы – нужно поручить тем, кто и отгрузил, т.е. отделу продаж. Пусть менеджер, который сделал продажу и работает с клиентом на тему задолженности.

Но быстрое решение – не всегда правильное. Вспомним, зачем собственно нужен отдел продаж в коммерческой структуре. Отдел продаж нужен, что бы активно продавать. Именно активно, иначе складывается ситуация «сами придут и купят» и отдел продаж превращается в классический отдел сбыта времен СССР.

Что собственно входит в базовые обязанности менеджера по продажам в большинстве случаев:
— поиск новых клиентов и продажа им продукции
— продажа продукции постоянным клиентам
— контроль дебиторской задолженности по всем клиентам (а вот тут еще 1С хорошо знать надо)
— контроль задолженности по документам от клиентов (договора, ТОРГ-12 и прочее)

Даже по этому списку видно, что в данной ситуации менеджер по продажам тратит только половину своего рабочего времени на продажи.
А собственно продажи являются тем локомотивом, который тянет компанию вперед.

Но если снять обязанности по дебиторской задолженности с менеджера – он же будет грузить товар бесконтрольно еще и еще?

Если сделать анализ данной ситуации – то можно увидеть, что смешиваются два разных понятия: ответственность сотрудника и функционал сотрудника. Так вот: надо ответственность сотрудника (менеджера по продажам) оставить, а функционал по работе с дебиторской задолженностью передать отдельному сотруднику внутри отдела продаж.

Делаем правильно для отдела, например из10 чел:
— 8 менеджеров занимаются только продажами (отгрузками) – поиск новых, работа со старыми клиентами – в мотивации отгрузки, новые клиенты и зависимость от дебиторской задолженности = ФРОНТ офис
— 2 офис-менеджера занимаются набором заказов, взаимодействием с клиентами по задолженности – в мотивации зависимость от объема набранных заказов, полноты документов и прихода денег от клиентов = БЭК офис
— в бухгалтерской программе обязательно делаются две блокировки: по срокам погашения и по лимиту дебиторской задолженности, если что-то превышено, отгрузка блокируется.
— руководитель отела продаж отвечает естественно за всё: продажи, деньги, документы, новые клиенты

Кроме того, снятие функции по контролю за дебиторской задолженностью позволяет психологически менеджеру по продажам более активно «дожимать» клиентов. Если менеджер по продажам обязан выбивать деньги с клиентов, то он начинает осторожничать в продажах.

И еще один психологический плюс при разделении обязанностей: менеджер по продажам получается «хороший» для клиента (а продажи обычно сильно зависят от налаженного контакта), а офис-менеджер (который не продает) получается «плохим». Т.е. менеджер по продажам ВСЕГДА должен быть для клиента «белый и пушистый», а неприятными делами (задолженность по деньгам и документам) должен заниматься  другой сотрудник. Это залог хороших продаж.

Как бывает неправильно в отделе продаж:
— менеджеры по продажам занимаются всем (продажи, долги)
— сотрудник по набору заказов находится ВНЕ отдела продаж, как правило в бухгалтерии
Как показывает опыт, в такой конфигурации хороших продаж НЕ БУДЕТ, вне зависимости от товара. Руководитель отдела продаж не может заставить офис-менеджеров  активно набирать заказы (т.к. они ему не подчиняются), менеджер не может продавать, т.к. половину своего времени он занимается бумагами и «битвой» с 1С.

Дебиторская задолженность и налог на прибыль

Да, в ОСНО считается продажей факт отгрузки товара (в отличии от УСН). Т.е. компания товар отгрузила, в бухгалтерии появился факт получения маржинальной прибыли (сумма отгрузки минус себестоимость этого товара), соответственно все это участвует в налогообложении на прибыльорганизации 20%. Тот факт, что деньги еще от покупателя не получены по этой отгрузке — особо никого не волнует. Т.е. организация в случае неоплаты поставки теряет не только себестоимость товара, прибыль с этой отгрузки, но и 20% налога на эту неполученную прибыль :( С точки зрения налогов при ОСНО прибыль получена в документах.

Да, через три года, данная дебиторская задолженность может быть признана безнадежной и налоговая инспекция может пересчитать налог на прибыль, уплаченный три года назад. Но это длительный и непростой процесс, как минимум организация должна показать, что она принимала меры по возврату этой задолженности (письма-напоминалки должнику и прочее). И налоговая инспекция обычно бывает против этого пересчета.

Некоторые организации в такой ситуации просто продают долг за 50% его стоимости, например, коллекторским агентствам. По крайней мере организация получает 50% суммы, улучшается отчетность.