Мотивация персонала

Зачем вообще нужна мотивация персонала? У сотрудников есть оклад, рабочий день 8 часов, 5 рабочих дней в неделю — вот пусть и работают.

Мотивация позволяет мотивировать сотрудников на результат? Да, но через полгода-год работы.

А что происходит сразу после введения мотивации?

ДО : у всех оклады, руководство постоянно оказывает давление на персонал (шум, гам, крики, вызовы в кабинет), работа как-то движется.

ПОСЛЕ: у всех появилась мотивация (планы, KPI, что-то еще), по-прежнему все работают под давлением, только сотрудники получать стали больше.

Что же все таки изменилось?

Произошло чудо на самом деле. Через 2-3 месяца работы с мотивацией коллектив незаметно разделился на 2 неравные группы:

• группа 80% как работала — так и работает, без указаний нет никаких действий (и то надо дать это указание несколько раз)
• группа 20% стала работать по другому — давать результат, задерживаться на работе :) и действительно стала биться за мотивацию

Понимаете, что делаем дальше? А дальше мы пытаемся пробиться через закон Паретто (да, это он = 20% усилий делают 80% результата) и менять сотрудников, на которых МОТИВАЦИЯ НЕ ДЕЙСТВУЕТ. В реальности наверное 10% сотрудников что-то хотят изменить, а 90% ничего не хотят. Вот как раз введение мотивации позволяет:

• во первых это увидеть
• во вторых это поменять

Понимаете, этим 90% всё равно…. Никакие усилия их не заставят полноценно работать. Будем искать тех, кому собственно интересно работать и зарабатывать деньги. В результате через год состав команды изменится где-нибудь на 50% и итоговые результаты будут другие.

Вот так это работает!

А вариант — ввели мотивацию — через месяц хотим результат — так не работает. Введение мотивации на старте дает возможность увидеть, кто собственно готов работать, а кто просто свой оклад высиживает.

Нужно ли минимизировать фонд оплаты труда и платить по минимуму сотрудникам?

Вроде да, фонд ЗП – это расходы и чем меньше расходы, тем больше прибыль? Вроде так – и не так. С моей точки зрения вопрос поставлен некорректно. Для технических устройств все просто: есть определенные технические параметры устройства и есть диапазон цен на него. Надо просто найти продавца с минимальной ценой и купить.

Для людей не так. Люди все разные и «технические параметры» у всех разные. Простое решение «набирать сотрудников на средний уровень зп по рынку» обычно самое плохое. Т.е. вроде и штат набран и зп средняя по рынку – но результата нет.

Кстати, откуда образуется эта средняя по рынку зарплата, Из вилки: есть требования к вакансии со стороны работодателя, например 50 тр, и есть зарплатные ожидания кандидатов, например, 100 тр. Где-то на 75 тр. как раз и находится средняя зп по рынку.

Что произойдет, если в рамках оптимизации бюджета ЗП всем сотрудникам сделать, например, зарплаты ниже на 10%? На самом деле будет нехорошо – уйдут те сотрудники, которые что-то умеют делать (и они уверены в своих знаниях и силах, что найдут новую работу), останутся сотрудники, которые не умеют работать и боятся искать новую работу….В краткосрочном периоде прибыль вырастет (затраты снизились), в долгосрочном периоде (6 месяц – 1 год) прибыль упадет с падением продаж (т.к. уволились сотрудники, которые как раз эти продажи делали).

А что означает текучесть персонала? С точки зрения денег – это дополнительные затраты на поиск персонала, доступ к базам данных, увеличение сотрудников отдела персонала. К тому же, это не быстрый процесс, в среднем 1 найденный сотрудник (с нужным уровнем знаний) приходится на 30 собеседований.

Реально работающий вариант – сотрудников должно быть меньше, но платить им надо на 10-15% выше, чем средняя зп по рынку. Тогда сотрудники будут держаться за свою работу и текучесть будет низкой (и затраты на поиск будут тоже низкими).

Как пример:
В компании 10 сотрудников с зп 50 тр, общий фонд зп в месяц = 500 тр. Плюс затраты (высокая текучесть персонала) на базы резюме = 50 тр. Итого 550 тр.

В результате правильных действий можно добиться месячного бюджета в размере 420 тр = 7 сотрудников с зп 60 тр, без затрат на базы резюме, т.к. снизилась текучесть.

Итого затраты у сотрудников подросли, а затраты в целом на фонд зп и на поиск снизились.

К сожалению, данная схема находится обычно в противоречии с бюрократическими правилами, т.е. руководитель подразделения для сохранения своих позиций в компании вынужден набирать штат с запасом на бездельников (и соответственно с более низкой зп). Тогда в случае «оптимизации» компании и получении команды сократить на 10% затраты на персонал — он сможет легко сократить штат и будет молодцом (и сама работа отдела не пострадает, т.к. уволят «балласт»). А тот руководитель отдела с хорошими результатами, в котором и так все реально оптимизировано (т.е. все работают на результат и сотрудников мало и у них хорошие зарплаты) – сильно пострадает вместе с отделом, т.к. при сокращении штата на 10% ухудшится работа отдела.

Если компания набирает сотрудников по принципу -10% от рыночного уровня, то компания наступает как минимум на три «грабельки»:

— на низкую зарплату идут те сотрудники, которые ничего не умеют, т.е. фактически происходит отрицательная селекция — набираются сотрудники без ключевых навыков

— т.к. зарплата ниже рынка, такие сотрудники будут «добирать» деньги другими способами, воруя деньги у компании

— бесполезно (с точки зрения времени и денег) проводить тренинги для таких сотрудников:

а) они не воспринимают информацию по своему психотипу

б) если сотрудники найдут зарплату по рынку, они тут же уволятся из компании

Более того, придется делать систему контроля рабочего времени для таких сотрудников. И что мы там увидим? Приход на полчаса позже, уход на полчаса раньше и 30% рабочего времени в социальных сетях. Итого сотрудник на зп -10% от рынка работает всего на 50% от нормального сотрудника (который умеет и хочет работать и хочет зарплату по рынку).

Как мотивировать сотрудников?

В идеале фикс + бонус. Ранее отмечалось, что зп сотрудника (для низкой текучести) должна быть на уровне +10%+15% выше средней зп по рынку. Отсюда схеме:
— фиксированная часть – это как раз средняя зп по рынку
— бонусная часть – плюс 10%15%

Иногда кажется, что можно сделать так: фикс+бонус = средняя по рынку. И фонд зарплат минимизируем, и сотрудник будет за бонус стараться. Но получится только на коротком отрезке времени. Сотрудник тоже умеет оптимизировать :) Зачем ему работать в надежде на бонус (который еще могут и не заплатить…бывает и так…), когда он может поменять работу на зарплату со средней по рынку, причем это будет именно оклад.

Да, есть вариант для менеджеров, которые работают «в полях»: сделать маленький оклад и большой бонус за выполнение планов.
Во многих случаях просто не работает:
— на низкий оклад идут сотрудники, которые ничего не умеют
— вместо работы на выполнение планов такие сотрудники пытаются параллельно трудоустроиться еще в другие компании и там получить еще один маленький оклад
— и самое плохое, работает отрицательная мотивация со стороны компании = если сотрудник все-таки сделал план, находится много причин, что бы не выплачивать бонус
В результате работа отдела продаж в компании превращается в имитацию работы. Можно сделать так — разбить бонус на две части: за усилия и за результат. Да, фактически часть бонуса будет выступать как часть оклада — ничего страшного, всем нравятся, когда их премируют. И фактически ежемесячная сумма зп получается по рынку.

Для сотрудника (менеджера по продажам):

Вариант 1: фикс 50 тр. + бонус 20 тр за выполнение финансовых планов

Вариант 2: фикс 30 тр. + бонус посещение клиентов 20 тр. + бонус 20 тр. за выполнение планов.

Да, согласен, посещения клиентов входит в обязанности менеджера по продажам, а за выполнение своих обязанностей он оклад получает. С точки зрения математики одинаково, с точки зрения мотивации — это разная ситуация, мы менеджеру оклад в 50 тр. разбили на части. Да, он свои 50 тр получит — но для сотрудника выглядит так: у него оклад 30 тыс.руб. + ежемесячная премия от 20 тыс.руб до 40 тыс.руб.

Следует иметь ввиду, что мотивация должна совпадать с зоной полномочий. Например, если компания готова дать полномочия сотруднику отдела персонала на принятие решения по кандидату (что в целом неправильно), то бонус за «качество» найденного сотрудника может быть. Если бонус за «качество» есть, а полномочий на принятие решения нет — то мотивация работать особо не будет. Это как сделать годовую премию менеджеру по продажам за достижение организацией определенной прибыли, на что рядовой менеджер особо повлиять не может.

Нужна ли квартальная премия?

Для чего нужна квартальная премия? Для мотивации персонала? Нет, для возможности стабильной работы компании как минимум в течении 3-х месяцев. Квартальная премия по должна быть гарантирована на 80-90%, тогда сотрудник не сорвется с рабочего места в середине квартала, а будет ждать свою премию.

Резюме:

1. Экономить надо не сам фонд зп, а а в целом сумму фонда зп с затратами на поиск персонала
2. Экономия выражается не в снижении всем зарплат, а в оптимизации штатной структуры компании, что бы остались те, кто умеет работать (делать результат)
3. У сотрудника все-таки оклад должен быть на уровне рынка зп, а все зарплата с учетом бонусов выше рынка зп на 10%-15%

Можно обратить внимание, что для линейного персонала вариант мотивации в виде премий за выполненные задачи  особо не работает. Это хорошо для руководителей, есть KPI, есть премия за выполнение  — и вперед. Для рядового работника премия воспринимается как моральная компенсация за то, что руководитель заставлял работать.. Т.е. не сам факт выполненных задач, а «довольность» руководителя фактом выполнения задач. Поэтому мотивация для линейного персонала звучит  так: «Оклад плюс премия на усмотрение непосредственного руководителя».

Да,  это противоречит базовым принципам управления персоналом в MBA — но в России нормально работает только эта схема. Попытка западных компаний в России устранить руководителей от прямого управления починенными — «… у них есть премии за выполнение KPI» — приводит к остановке работы линейного персонала. Сотрудники начинают выполнять обратную оптимизацию = оклад они все равно получат, значит надо минимизировать объем работы.

Немного психологии.

Вроде правильная идея — деньги платятся за результат. Сделал сотрудник полезное для компании — получи пирожок. Сделал дважды полезное — получи полтора пирожка.

Как-то так.

Отсюда все KPI, постановки планов, премии за выполнение 70-80-90-100% планов и так далее. Сама идея мотивации в этом — ставим задачу сотруднику и премируем за выполнение. Но во всей этой стройной системе есть большой невидимый минус — на самом деле мы не знаем точно, может ли сотрудник сделать дважды полезное или 10-ти полезное. Может и может (хватает знаний и умений) — но не хочет, ибо никаких дополнительных денег он не получит, т.к. не предусмотрено в системе мотивации. А может он бездельник и неумеха, ему вполне хватает одного пирожка.

Как бы нам мотивировать сотрудника, что бы он работал максимально эффективно? Делать суперпремии за суперрезультат? Добавлять нематериальные методы поощрения? Все так — но есть один странный путь.

Читаем Сергея Лукьяненко:

«Между дарами Бога и искушениями дьявола всегда есть одно явное различие. Чудеса Господни ничем не ограничены, ибо и силы его безграничны. Если святой человек может исцелять, то он сможет исцелять в любой момент. Ну или не сможет — будь на то воля Господа. Искушения дьявола механистичны. Есть четкая грань, есть механические запреты и правила: если исцелять, то только пятерых в день, или только в полнолуние, или только совершив жестко оговоренный обряд… «

Т.е. премия по условию — она как раз сюда вписывается со знаком минус. Попахивает серой… И сотрудники это чувствют — компания платит только за тот объем работы, который был оговорен и соответственно не платит больше, если работник сделал подвиг (случайно или приложил все усилия).

Выход странный — но он есть. Вообще ПРЕКРАТИТЬ платить премии за результат. Платить только за усилия. На практике это выглядит так — есть оклад и периодически начальник выписывает премии тем, кто по его мнению больше всех старался. Иногда премия платится вперед — типа впереди большие трудности, надо напрячься.

Да, такая система сильно зависит от личных предпочтений руководителя, могут появиться любимчики, любовницы и так далее. Конечно, не подходит для больших компаний. И выглядит все это чудно. Но если руководитель адекватный, способен увольнять бездельников и платить работающим — где-то через год формируется команда, готовая работать изо всех сил на результат. Причем без явных премий за достижение этого результата. Потому что они знают, что компания их ценит — и оклады хорошие и регулярные премии. Да, это те же деньги — но как-то по другому.

Дополнительно.

А как все это оформить официально и правильно? Оклад указывается в трудовом договоре с сотрудником, который подписывается как со стороны сотрудника, так и со стороны компании. В принципе, там же можно указать и бонусную схему, но делать этого не следует. Если Генеральный директор решит изменить бонусную часть, легко сделать это не удастся, т.к. в трудовой договор подписан сотрудником. Будет необходимо делать дополнительное соглашение к трудовому договору, а сотрудник может еще отказаться его подписывать (с новой бонусной схемой)…

Правильно сделать так. Указать в трудовом договоре оклад сотрудника и фразу «выплата премий определяется Положением о премировании». Делается отдельное Положение по премировании по компании, которое утверждается только Генеральным директором (+печать). Если необходимо изменить бонусную часть, то достаточно изменить Положение о премировании, не трогая трудовой договор с сотрудником.